3 décembre 2024

Quelles sont les limites de la théorie des parties prenantes ?

Par Lutix

La théorie des parties prenantes, popularisée par Edward Freeman (ou Ed Freeman), est un cadre essentiel dans la gestion des entreprises modernes. Cette approche insiste sur l’importance de considérer tous les acteurs impliqués dans une organisation, qu’il s’agisse de clients, employés, fournisseurs ou même de la société dans son ensemble. Mais malgré son attrait pour les entreprises cherchant à valoriser leur image et à renforcer leurs relations, cette théorie n’échappe pas aux critiques. Alors, explorons les limites de la théorie des parties prenantes.

La théorie des parties prenantes résumé

À l’origine conceptualisée par Freeman en 1984 dans son ouvrage Strategic Management: A Stakeholder Approach, cette théorie met en avant que les entreprises doivent tenir compte de l’intérêt de toutes les parties concernées (stakeholders). Cela inclut non seulement les actionnaires, mais aussi les clients, fournisseurs, employés et même l’environnement.

Une entreprise suivant cette approche pense à long terme et cherche l’équilibre entre générer des profits et répondre aux attentes sociales et éthiques de ses parties prenantes. Mais ce concept, bien qu’utile, n’est pas dénué de failles – c’est là où résident ses limites.

Les limites de la théorie des parties prenantes

Malgré sa popularité, la théorie des parties prenantes reste imparfaite. Voici les principales limites associées à sa mise en pratique :

1. Difficile à mettre en œuvre

Impliquer toutes les parties prenantes entreprise dans les prises de décisions peut sembler idéal, mais, en réalité, cela complique significativement la gestion organisationnelle. Faire collaborer les employés, les fournisseurs, les clients et même les acteurs gouvernementaux peut créer des conflits d’intérêt majeurs.

Prenons l’exemple de grandes entreprises comme Google : satisfaire les attentes des actionnaires tout en répondant aux préoccupations des utilisateurs quant à l’éthique des données est un défi constant. Ainsi, prioriser chaque partie prenante entreprise devient vite impossible.

2. Ambiguïté des définitions

Le concept de parties prenantes entreprise est souvent trop large. Qui est véritablement une partie prenante ? Les définitions varient. Est-ce qu’un concurrent ou un critique externe peut être considéré comme un « stakeholder » ? Cette question reste floue dans la pratique. En français, le terme « acteur interne def » ou partie prenante synonyme montre aussi des lacunes de clarté conceptuelle.

Même dans des contextes bien définis, comme celui des agences de marketing, définir une partie prenante agence peut varier radicalement entre différents projets ou entreprises.

3. Un équilibre fragile

Une autre limite majeure réside dans l’équilibre entre la maximisation des profits (impératif pour les actionnaires) et la satisfaction des autres parties prenantes. Quand on cherche à égaliser tous les intérêts, il y a toujours un risque que l’entreprise perde de vue sa mission principale : générer de la valeur économique.

4. Manque de mesure concrète

Enfin, contrairement aux indicateurs financiers ou aux ROI mesurables, la théorie des parties prenantes introduce un niveau d’abstraction difficile à quantifier. Comment mesurer l’impact de décisions basées sur la satisfaction des stakeholders ou des Freeman stakeholders ? Combien investir dans une stratégie orientée vers les parties prenantes entreprise est encore une question sans réponse universelle.

Les avantages de la théorie des parties prenantes malgré ses limites

Malgré ses défauts, il est important de reconnaître les forces de cette théorie. Adopter une approche basée sur les parties prenantes peut améliorer la réputation d’une entreprise, renforcer ses relations avec les clients et établir des points de différenciation, particulièrement dans des domaines comme le marketing. Appréhender un partie prenante marketing, par exemple, offre une meilleure segmentation des publics cibles et aide à apporter des réponses adaptées.

Par ailleurs, les entreprises ayant conscience des rôles d’acteurs internes et externes (par exemple, « acteur interne » ou « different stakeholder ») parviennent souvent à mieux équilibrer leurs priorités stratégiques. Ainsi, il ne s’agit pas d’abandonner cette théorie, mais de la complémenter avec d’autres outils managériaux.

Une approche nuancée est nécessaire pour la théorie des parties prenantes

Pour tirer pleinement parti de la théorie des parties prenantes, les organisations doivent :

Identifier clairement les parties prenantes prioritaires : Focalisez-vous principalement sur les groupes qui affectent directement la performance de l’entreprise. Soyez précis pour éviter une dilution de vos priorités.
Intégrer des outils quantitatifs : Alignez vos méthodologies avec des pratiques modernes. Par exemple, les outils d’analyse de données aident à mieux cartographier les intérêts conflictuels au sein des stakeholders.
Revoir les priorités régulièrement : L’environnement des entreprises évolue rapidement. Ce qui est pertinent aujourd’hui pourrait ne pas l’être dans 6 mois.

Adopter une stratégie pragmatique peut aider à contourner les limites de la théorie des parties prenantes sans nier ses bénéfices.

La gestion des parties prenantes demande du courage (et une stratégie bétonnée)

Se lancer dans une approche à la Freeman demande d’être préparé à affronter certaines zones d’ombre. Si votre entreprise cherche à renforcer sa compréhension des dynamiques stakeholders sans se perdre dans des inefficacités, adoptez ce cadre avec parcimonie et introspection. Comme le dit Freeman lui-même, « Ce qui compte le plus, c’est de s’assurer que vos parties prenantes trouvent un intérêt dans vos décisions ».